开年第一周，要做最重要的事情。
什么是重要的事？我认为不是重点项目，而是从我们整个在公司工作期间、甚至整个职业生涯视角来看，学习成长才是最重要的。
一、分享计划
前一年确定了每人每年做两次分享，对大家有点挑战；作为重要不紧急的事情，就要早做准备。
2025年第一次分享的倡议，我连续两周呼吁大家主动安排，但很明显，对大家依然是非常大的挑战，没有人主动提报。
周会中，我点了每个人的名，只有2个同学有所考虑，其他同学都没有想好。那么只能“强行”安排了。
我结合大家的反馈态度、近期的工作强度，逐一点了大家的名，以两周为间隔，按照人名单安排了上半年的分享计划，从春节归来的2月13日，到6月底，每两周一个人，明确了日期，很是充实。
要求大家最迟在分享前一个月确定议题，不要让重要的事变成紧急的事。
二、周报制度
制度很重要，制度能解决很多管理的问题，让矛盾冲突消于无形。
这里的周报制度不是团队周报，团队周报一直在执行。这里的周报制度是项目周报，对于重点大项目，要周度给项目组和干系人发周报，有以下几点效果：
主动给各方同步项目进度，提升团队专业性
以终为始，督促PM自己的工作开展
对客户和合作伙伴，也会产生一定的威慑力，提升大家参与积极性
之前我们内部做团队周报，对PM自己有所约束，但是客户的延期无法形成有效的反馈和制约，通过这个周报制度会期待也能改善这个问题。
另外，为了避免增加大家工作量，我建议PM把内部周报和这个项目周报完全统一起来，而且精简汇报内容，不做形式工程、不做重复工作。
三、复盘制度
复盘的事情我喊了有4个月了，但进展效果不好。一方面，项目级复盘，项目组往往人比较少，复盘不好组织；另一方面，项目级复盘比较重，组织难度较大。
这次的复盘制度是小复盘，针对每周的工作延期，组织复盘。其中，如果是重要的大项目延期，需要PM组织一个会来做说明，如果是小项目的延期，拉沟通群说明即可。
并不是不允许延期，而是不要让延期蔓延下去。通过复盘会，管理者下沉识别项目真实的情况，包括延期的真实原因、以及对策是否真的能支撑项目情况的改善，避免项目变得不可控。
本周试点了4个项目，有大有小，感觉效果不错，形式轻量，大家信息也都较好地对齐了。
四、产品负责人制
目前跨产品线的项目越来越多了，每个项目基本都需要2-3个产品线合作解决问题。
之前的工作方式中，是由客户作为“项目经理”组织多个PM解决问题，但因为客户的专业性不够，PM各自为战，容易出现协调问题，客户也是焦头烂额。
产品负责人制，就是由1个PM来整体负责对客户的交付，内部协调多个产品线的PM工作，端到端负责和汇报，提升整体交付效果、降低客户工作难度。
刚开始试点，是否能达成预期的效果还需要验证。
做管理，定制度很关键。在一个产研组织中，如何让制度更好地落地，需要深入工作和团队，谨慎制定、严格执行、持续改善。