1 引言
上一篇《我的项目管理之路》中提到了在2015年开始管理PMO部门，接和最近学习CSPM-4的感受把几件印象深刻的经历或经验和大家分享一下。
2 为什么要成立PMO
公司（一个电子政务方向的IT软件公司）经过2年（2013-1014年）的发展，大大小的项目约有60个左右(单个项目金额在几十万到几百万之间）。人员总的规模约在200人左右（为了让背景更真实可靠，虽然时间过去了10年，相关数字是翻阅了当时的文档材料后才写的），其中软件开发部门人员约有100人左右。
公司的部门组成包括销售、市场、项目实施部门（人员角色除了研发人员没有外，销售、市场、项目经理、运维人员都有）有3个、软件开发部门、运维部门等。在这样的背景下公司决定成立了PMO，总结成立PMO的理由有以下几个方面：
1、随着项目的增多，公司层面（CEO角度）没法全掌握重要项目的运行情况，尤其是CEO关心的项目，由于各个副总各管一摊，没有人能从公司层面说清楚重要项目的运行情况。同时由于外地的项目增多，有些项目根本就是赔钱的，公司层面要有一本账哪些项目是赔钱的。
2、由项目、人员扩张较快，公司成本投入较大，为了达到一定的战略目的计划推行项目管理和考核激励制度（如鼓励多劳多得，节约成本等），没有落实的牵头部门。
3、各项目实施部都需要用到软件开发人员，各部门都去软件开发部门申请资源，项目管理层面没有统一协调的部门。
3 PMO的职责是什么（我们都干了些啥）
PMO三大职能和19类典型职责，三大职责包括计划职能、交付职能和卓越中心。我们其实也都是围绕这三个方面去做的，主要从以下几个方面展开工作的：
3.1 团队建立
PMO作为一个职能部门，而且是CEO比较关心的一个部门，所以相关人员都得配齐，毕竟有人了才能干活，主要岗位有项目经理、项目助理，所以为偏运营控制类型的PMO，到了2015年年底人员有18人，其中2个是项目助理。
3.2 项目合同梳理
公司正在执行的项目数量已达50个左右，有些是是无合同的，有些是已验收已完成但有尾款的，公司需要一本清晰的项目合同台账，虽然财务有一部分，但不是全的，所以花了一段时把公司的项目合同及回款情况进行梳理。
3.3 项目管理制度
把项目合同现状摸清楚后，接下来就是从公司层面建立统一的项目管理制度，各业务实施部门需要按照公司的项目管理制度进行执行项目，还有一方面根据最佳实践形成制度流程，降低项目执行风险，提高项目成功率。
写项目管理制度是个痛苦的过程，不像现在deepseek一下基本能完成70-80%，制度编制完成后在公司办公会上通过也得有复杂的过程，得平衡各利益相关方达成一致才可以，这中间也走过了一些弯路，当时也没有考虑公司的事业环境因素。试想作为一个新部门，要在公司办公会上通过一个和大家都息息相关的制度，光是别人（其它业务线的副总和部门经理）从自己想体现在自己专业性的角度（你看我比你懂得多这个意思，这里只是举例了一个因素），都得提好多好多意见，结果上了几次办公会没有通过（这里的体会和收获写到下面去了）。
当时制定的项目管理制度主要内容包括项目的分类分级规范、项目工作量和费用估算方法、项目管理过程要求（包括项目启动、立项评审、执行监控、结项）、项目考核和激励办法以及项目实施过程的相关模板文件。
3.4 项目实施情况月报
项目管理制度基本成形后，接下来每月定期进行项目实施情况月报的汇报。这是PMO部门一项重要的工作。项目实施情况月报从公司层面把项目合同的关键情况统一进行了总结和报告，让高层清晰了解重要项目的执行情况。
月把内容包括：第一部分项目整体情况包括：项目合同按各种维度数量情况汇总、本月验收项目情况、本月回款情况、本月进度延期项目情况、资源（项目经理和开发人员）投入人月情况、项目变更情况。第二部分分业务各重点项目的执行情况包括进度正常或延迟、本月主要工作和当前风险和问题。第三部分为PMO重点工作情况包括工作量评估项目个数、立项评审项目个数、月度评审情况以及培训学习情况。第四部分为下月重点工作包括计划验收项目、回款项目等。
3.5 PMO三大职能
通过以上四个方面的工作，尤其是建立公司级的统一的项目管理与考核制度，PMO的计划、监控和卓越中心三个职能就基本上进行了落地。下面分别把三个职能对应的职责和PMO的具体工作进行了对应：
3.5.1 计划职能
1、建立项目组合，优先级，分析和报告、建立和关闭项目群与项目：与公司战略保持一致，建立和关闭项目，合理的资源分配（当时没有明确的项目组合、项目群的概念）
2、相关方承诺与沟通：与各资源提供方（软件开发部、系统集成部、测试部）针对资源提供时间、数量达成一致。
3、规化与预测、产能规划与资源管理：预测未来3个月的用人计划。
4、绩效监控、收益管理：各项目绩效与激励的评估和实施。
3.5.2 监控职能
1、监控、评审和汇报以及风险、问题和变更管理：每月向公司最高管理层进行项目实施月报汇报；每个项目进行立项评审；项目周报和月报收集。
2、金融：每个项目的工时、费用计划和实际的对比分析。
3、商务（包括供应商管理）：协助项目经理与商务采购合同团队对接。
4、质量保证：有单独的质量管理部门进行质量保证的活动。
5、过渡管理：协助项目经理进行项目转运维。
6、信息管理（包括配置和资产管理）：建立项目报工管理办法并通过信息化系统实现；项目文档库管理。
7、秘书处：为项目管理委员会提供秘书处服务。
3.5.3 卓越中心
1、标准和方法（流程和工具）：建立统一的项目管理流程制要求，提供标准化模板、工具和方法。
2、内部顾问：提供项目管理专家知识支持和帮助。
3、人员和技能、组织学习和知识管理：组织项目管理制度学习；建立公司级的项目管理知识库。
4 体会和收获
1、如果你作为牵头人计划在正式的多人会议上想通过一项方案，要想顺利通过需要提前做的工作是会议前通过非正式沟通的方式就方案内容和大家达成基本的一致。这样一方面会议前你就了解了大家对方案的意见和建议能从容应对，另一方面你这样也尊重了别人，别人至少不会为难你。
2、关于政策或文件解读或讲解。印象比较深的是给公司的各门负责人讲解项目的考核和激励制度，结果硬着头皮讲完了，大家都没有听懂。由于涉及到一些计算规则，当时只准备了计算规则的讲解没有拿一个实例给大家进行模拟带入，结果讲完了后大家还是不知道如何进行计算。另外在讲解相关内容之前，背景和原因需要和听讲者交待清楚，这样才能有利于听讲者的理解。
3、通过建立公司统一的项目管理与考核制度，PMO的计划、监控和卓越中心三大职能就基本上进行了落地，同时组织级项目管理的9个方面大部内容也包括了进来。