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一 资源管理基本概念
定义
项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。
核心概念
「实物资源」：设施、设备、材料、用品等基础设备；
- 实物资源管理着眼于以有效和高效的方式，分配和使用成功完成项目所需的实物资源，组织应当拥有如下数据：（当前和合理的未来的）资源需求、（可以满足这些需求的）资源配置，以及资源供应。不能有效管理和控制资源是项目成功完成的风险来源。
「团队资源」：人力资源或人员。
- 项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者。除了项目管理活动，还负责建设高效的团队，留意影响团队的不同因素，负责积极培养团队技能和能力，同时提高并保持团队的满意度和积极性，还应留意并支持职业与道德行为，确保所有团队成员都遵守这些行为。
管理者的影响力
- 权力影响力：法定、强制、奖励；
- 非权力影响力：品格、才能、知识、感情；
管理风格
管理模型
1、X-Y模型：（性本恶 - 性本善理论）
- X理论假设：懒惰、逃避工作、无理想、在乎利益、不愿意负责任；
- 对X类型的人使用强制管理办法，运用权力使下属服从；执行具体的规章制度来规范员工的行为；用金钱来收买员工的效率；用监督和惩罚使员工为组织创造绩效。
- Y理论假设：喜欢工作，愿意自我控制达成目标，追求理想，有责任心，有创造力；
- 对Y类型的人创造一个使人能发挥才能的工作环境，让下属担当具有挑战性的工作，担负更多责任，发挥其潜力，满足其自我实现的需求，给员工更多的自主权 ，让员工参与管理与决策。
2、马斯洛需求层次理论：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我需求五类，依次由较低层次到较高层次排列；
3、赫兹伯格双因素理论：（卫生因素 - 激励因素）
- 保健（卫生）因素：包括工作条件、工资、同事之间的关系、安全和职位等（对应马斯洛的下三层）。
- 激励因素包括责任、自我实现、职业发展和得到承认等（对应马斯洛的上两层）；
良好的卫生因素没有激励作用，恶劣的卫生因素可能会破坏激励；良好的激励因素有激励作用，恶劣的激励因素可能会破坏激励。
4、费鲁姆期望理论：M激励程度=V期望值 * E效价
5、公平理论：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。
6、后天需要理论：成就需求、亲和需求、权力需求；
大卫.麦克利兰认为：个人的特定需求是通过后天培养或者长期学习，由生活经验形成的，获取需求理论包括：
- 成就需求：渴望成就，努力避开风险去做他们认为值得去做的事情。
- 亲和需求：渴望与他人建立和睦的关系，希望能别他人接受
- 权力需求：不仅渴望得到个人权力，也想得到公共权力。
7、影响力：
- 权威：在等级制度下发布命令合法权力
- 指派：可影响员工日后工作指派内容的能力
- 预算：可授权某人自由支配资金的能力
- 升迁：提拔员工的能力
- 金钱：增加员工薪水和改善福利的能力
- 惩罚：可给员工惩罚或者免除其受罚的能力
- 工作挑战：根据兴趣指派员工的能力
- 专业：为其他人十分看重的知识
- 友谊：与其他人员之间建立友好关系的能力
8、权利
权力是一种影响行为的潜在能力，可驱使人们去做他们不愿意去做的事，权力比影响力有更丰富的含义，它经常用来强迫人们去做他们不愿去做的事。
- 法定（正式）权力：来自于其所在组织内部职位的权力。在其位，谋其政，拥有相应的权力。
奖励权力：来自于组织职位的权力，对团队成员的贡献可以进行奖励的权力。
惩罚权力：源自团队成员对某种后果的惧怕，如下属惧怕上级剥夺某种其利益。
专家权力：由于具有专门的知识和技能所带来的影响力。它源自自身的威望。
潜示权力：借用一个权力更大的人的职权来增强自己的权力。相对“法定权力”而言的，虽未正式授权，但有高于自己级别或权威人员，诸如政府高官、企业高管等等的重视、关注而产生的影响力。
9、Z理论（不常考）；
趋势和实践
- 资源管理方法：精益管理等；
- 情商：内在（自我管理和自我意识）和外在（关系管理）的能力；
- 自组织团队：无需集中管控运作；
- 虚拟团队/分布式团队；
裁剪考虑因素
多元化（背景）、物理位置（资源）、行业特定资源、团队成员获得、团队管理、生命周期方法；
二 项目资源管理过程
管理过程
定义
主要作用
过程组 规划资源管理
定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程 根据项目类型和复杂程度确定适用与项目资源的管理方法和管理程度。
规划过程组 估算活动资源
估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。
明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。
规划过程组 获取资源
获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。
概述和指导资源的选择，将其分配给相应的活动。
执行过程组 建设团队
提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，减少摩擦，提升整体项目绩效。 执行过程组 管理团队 跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
医学团队行为，管理冲突，解决问题。 执行过程组 控制资源 确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况， 并采取必要纠正措施的过程。
确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再使用时释放项目。 监控过程组 三 规划资源管理
层级型
- 工作分解结构 (WBS):用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。
- 组织分解结构(OBS):按照组织现有的部门、单 元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。运营部门（如信息技术部或采购 部）只需要找到其所在的OBS 位置，就能看到自己的全部项目职责。
- 资源分解结构。资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，直到信息细到 可以与工作分解结构（WBS）相结合。
责任分配矩阵：
责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配，eg：RACI矩阵。
四 估算活动资源
五 获取资源
多标准决策分析：可用性、成本、能力、经验、知识、技能、态度、国际因素打分，额外加权；
人际和团队技能：展示项目特性或前景，争取资源。
预分派：提前分配
虚拟团队：通过现代沟通技术进行工作。
六 建设团队
集中办公
把项目团队成员安排在同一个物理地点工作，也称为紧密矩阵、作战室War Room。张贴进度计划，增强团队工作能力、加强沟通、培养集体感。
团队建设
定义：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。
目标：个人能力的提高，提高团队凝聚力。建设团队是为了让团队成员更加有活力、更加有氛围凝聚力。
塔克曼团队发展阶段理论：
A、形成：互相认识，了解项目情况与职责；相互独立，不开诚布公；（指导）
B、震荡：相对独立，开始从事项目工作，对不同的观点和意见不能采取合作和开放的态度；（冲突）
C、规范：协同工作，按团队需要调整各自的工作习惯和行为，相互信任。（支持）
D、成熟：有序工作；相互依靠，平衡高效地解决问题；（授权）
E、解散：完成所有工作，团队成员离开项目。（规划）
由于项目是临时的，有开始、有结束，所以团队也是临时的，有形成、有解散。所以大部分团队也会经历这五个阶段，阶段一般按顺序进行，但有时也会发生逆转或跳跃。
培训
培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式的或非正式的，可以是计划内也可以是计划外。
- 计划内培训：项目团队缺乏必要的管理和技术技能，应该按人力资源管理计划中的安排来实施预定的培训；
- 计划外培训：根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训。
个人和团队评估：
工具：态度调查、细节评估、结构化面试、能力测试、焦点小组讨论。
人才测评法：心理测验、面试、情景模拟、履历分析等；
团队绩效评价
随着项目团队建设的开展，项目管理团队应对项目团队的有效性进行评价。
评价指标包括
- 个人技能的改进
- 团队能力的改进
- 团队成员离职率的降低
- 团队凝聚力的加强
七 管理团队
常见的5种冲突解决的办法
- 撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。
- 缓和/包容。求同存异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。
- 妥协/调解。各让一步;为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。
- 强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢 — 输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面。
- 合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达 成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。
人际关系技能
- 领导力：通过别人完成任务；
- 影响力：通过授权影响他人
- 团队建设：形成团队的合作；
- 教练技术：团队合作；
- 政治和文化意识；巧妙运用政治和权力，理解利用文化差异；
- 激励：成功依赖责任感，与激励程度有关；
- 沟通；
- 谈判；
- 决策；
- 冲突管理；
- 建立信任：
八 控制资源
问题解决：识别、定义、调查、分析、解决、检查
项目管理信息系统PMIS
九 知识领域概要
资源管理最靠灵活。
资源管理三字言
- 懂心理、解人情、施软硬、释影响；
自问自答：4W1H
