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你有没有发现，现在很多公司一个共同的声音是：
“采购越来越贵了。”
- 老板在问：“为啥今年的采购成本又涨了？不是谈过价格了吗？”
- 财务在问：“我们材料费、包装费怎么又超预算了？”
- 供应链在说：“是市场涨价，不是我们管不住。”
- 而采购则一脸无奈：“我们也压了，但价格就是降不下来啊……”
听上去，似乎大家都没错。但结果是一样的
——采购成本就是控制不住，在涨。
那这事儿到底是为什么？涨得合不合理？能不能压下来？到底是供应商在涨，还是我们自己结构有问题？
今天我们就来讲明白这件事：
企业采购成本越来越贵，根源在哪？要怎么用数据把它分析清楚？
说白了，我们就是要搞明白三个问题：
- 成本到底是怎么涨上去的？
- 背后有没有结构性的问题？
- 能不能用一套数据分析方法把问题拆出来，真正做到“有得说、有得改”？
这篇就一条一条讲清楚。
一、成本真的在涨吗？别被“总额”吓到，要先拆结构
很多公司觉得采购贵，是因为财务报表上的“采购支出”一条线往上冲。
但你要知道，总额本身说明不了什么。
因为总额上涨，可能是：
- 价格涨了？
- 数量多了？
- 采购结构变了？
所以第一步，不是感慨贵，而是拆账，拆结构。
举个例子：
你去年花了 500 万买原材料，今年花了 600 万，看起来涨了 100 万。但一拆发现：
- 单价只涨了 1%，但你多采购了 15%；
- 有两个新产品上线，用料不同；
- 部分原来从国内采购的材料，转成了海外进口，单价自然高。
所以第一步，拉一张采购总账拆解表，结构如下：
你要说服老板和财务，得从这类表格讲起，而不是光说一句“贵是有原因的”。
二、涨价的根源，到底在哪？三类问题要分清
采购贵，可能有三个层面的原因：市场原因、内部管理、供应策略。
下面我们来一条一条拆。
1. 市场价格上涨
比如铜、锂、石油等大宗材料，在国际市场涨价时，你就是再会谈判，也不可能拿到去年的价。
但很多公司连“涨了多少”都说不清，只能被动接受。
正确的做法是：
- 建立采购物料的“外部价格监控机制” → 用 BI 工具或Excel建一张价格趋势表，和市场价格做对比。
- 拉一张价格偏离分析表 → 我们的采购价和市场参考价偏差多少？是否有谈判空间？
指标建议：
- 单位物料价格同比涨幅
- 市场价 vs 实际采购价偏差率
- 是否存在“价格传导滞后”
如果你能把这个图做给老板看，第一句话就可以说：
“这批涨价我们没法完全避免，但我们压住了3个点，已经比行业平均水平低。”
这就是控制不了的部分，也能做得有理有据。
2. 内部采购不规范
这是很多企业采购贵的核心根源，但很少有人讲清楚。
典型的几个问题：
❶ 多供应商，小批量，议价空间差
每次采购都找几个熟的，单次下单数量少，谈判优势也没建立。尤其中小企业，最容易出现这种“碎片化采购”。
数据建议分析：
- 某一物料的供应商数量 ≥ 5 家？
- 年采购金额前20的物料是否有集中采购协议？
- 采购订单是否存在大量“小额频次”现象？
❷ 临时采购太多，错过批量议价机会
生产现场要啥就临时采啥，甚至都不提前备料，采购只能临时加价调货。
建议分析：
- 临时订单占比（计划外采购金额 / 总采购金额）
- 采购申请周期 vs 实际采购周期（延迟率）
数据越碎，价格越高。你想把价格谈下来，得先把“谁在什么时间采购了什么东西”搞清楚。
3. 供应策略不科学（结构性浪费）
有些公司习惯了“多地采购”“就近采购”，听起来是灵活，实际上成本控制非常弱。
比如：
- 海外仓 + 国内仓 同时备货，重复采购；
- 同一物料有多个规格但功能一样，只因为部门习惯不同；
- 拿小额去找二级分销商买材料，价格自然更高。
建议用 BI 做以下分析：
- 同类材料的规格是否可统一？
- 材料用途是否存在交叉冗余？
- 单位价格分布：有没有异常高价？
三、用数据怎么分析？建一套采购成本分析模型
讲了这么多，可能你会问：“我怎么把这些问题系统化地分析？”
我们建议你从这四个角度，搭建一套采购成本分析逻辑模型，无论你用 Excel 还是 BI 工具，结构都通用：
模块一：价格变化趋势分析
目的：判断我们买贵了，还是市场本身就在涨。
关键指标：
- 月度采购均价（按物料、按供应商）
- 市场价 vs 实际价偏差
- 单价涨幅前十的物料
衍生分析：
- 有没有采购价波动特别大的品类？是谁谈的？
- 是否可以锁价、签长协？
模块二：采购结构分析
目的：看钱花在了哪里，能不能集中、合并、优化。
关键指标：
- 前20大物料金额占比
- 前10大供应商金额占比
- 同类物料是否过于分散采购？
衍生分析：
- 是不是该做框采、长期协议？
- 某些品类有没有“重复采购”“低频高价”的特征？
模块三：采购执行效率分析
目的：成本贵，有时候不是价格问题，而是流程慢、效率差。
关键指标：
- 平均采购周期
- 临时采购比例
- 紧急采购加价幅度
衍生分析：
- 是不是计划环节不到位？
- 是不是审批流程太慢，导致下单晚？
模块四：预算对比与异常预警
目的：盯着“计划内控制”，发现问题苗头。
关键指标：
- 实际 vs 预算成本偏差率
- 超预算品类清单
- 异常单价、异常供应商排
衍生分析：
- 哪个部门、哪个采购人超预算最多？
- 是不是部分供应商在涨价，得重新评估合同？
四、除了数据，管理动作也不能少
分析做得再漂亮，如果没有人去改流程、谈价格、盯执行，那也只是“看明白了”，并不等于“省下来了”。
所以，除了数据，我们更要有一套清晰的管理动作，来承接分析结果，推动采购真正降本增效。
这里可以拆成三层动作：战略层、战术层、操作层。每一层各干什么、怎么做，我们说细一点。
（一）战略层：从“买什么”到“怎么买”，采购要有长期打法
很多企业采购贵，就是因为压根没有长期策略。每年都是临时谈、临时买，缺少整体规划。
那怎么干？
1. 优化供应商结构：少而优，集中采购才能有价格杠杆
- 把高频、高金额物料拉出来，做Top20分析
- 把分散的小单汇总做“集中询价”或“年度框架协议”
- 对表现稳定的供应商，争取谈量价挂钩、季度保价、年度返点
举例： 一家公司把5个部门各自采购的纸箱整合到一起，找一家头部厂商谈年框价，一年直接省下20%包装费用。
2. 推行“关键物料战略合作”
不是所有东西都该比价，有些核心物料、重要部件，最该做的是“锁定合作、共享计划”。
- 做“物料战略分级”：A类（高金额+高风险）优先建长期合作机制
- 设置月度/季度滚动采购计划，供应商也能更好控成本
- 对关键物料谈锁价、浮动条款、联合降本计划
小贴士： 成本能谈下来，是因为人家愿意投入。只有把“合作视角”拉进来，供应商才会为你优化工艺、让利价格。
（二）战术层：把“流程效率”提上来，才不会白白多花钱
除了价格谈判，很多采购成本贵，是被内部流程的低效率“拖”出来的。包括计划排得慢、下单太临时、审批拖延、急单高价。
1. 建立“计划采购率”机制，减少临时抢单
- 用数据比：月度采购里，计划内订单 vs 临时采购订单占比
- KPI挂钩，推动生产、计划、采购协同提前锁量
- 临采审批设限，超过单价门槛必须说明原因并归档
建议动作： BI 报表里加一个“临时采购异常看板”，定期滚动复盘，问题不再糊涂账。
2. 简化审批流程，让采买能及时出手
- 有些企业采购审批太慢，一笔5万元的常规材料要走 3 层审批，耽误1周，最后只能“高价快采”补货
- 对常规/低风险物料设定“授权采购限额”，比如 2 万以内由采购经理直接决策
- 把标准品类、定价合同类物料“目录化”，流程简化，快速执行
建议做法： 用采购系统+BI做成“审批环节耗时分析图”，发现哪个环节最卡。
（三）操作层：靠制度+工具，把数据分析“嵌入日常管理”
这一层是最基础、最容易忽略，但却是把数据变成“行为”的关键。你得把分析变成：
- 每周看的报表
- 每月复盘的动作
- 每季度优化的议题
1. 建采购成本仪表板：实时看得见，动向早知道
- 用 BI 工具做一张“采购成本看板”——按品类、供应商、采购人展示价格波动趋势
- 设置“成本异常自动预警”机制：单价超过历史均值10%，红灯提醒
- 拉通财务系统，每周同步“累计成本 vs 预算成本”偏差
建议模块：
单价异常榜TOP10
临采单量趋势图
年框物料完成率雷达图
2. 固定月度采购回顾会：分析+行动要闭环
- 每月拉一次Top波动物料清单，说明：涨价原因、是否合理、是否可控
- 推动采购负责人写“月度价格变化说明+应对措施”
- 各部门一起复盘：哪个流程环节“成本推高”？下月怎么协同？
温馨提醒： 别让分析停在PPT里，每一项涨价背后都应该有一个可执行的改进动作。
3. 建立供应商绩效考核机制：好坏要能分，优劣要能选
- 成本控制只是采购绩效的一部分，还要看交期、质量、服务响应
- 可以建立“多维供应商评分体系”： 价格稳定性 交期准确率 投诉率 / 退货率 是否配合框采/降本
建议动作： 每半年一次评估，表现优异者做核心供应商；表现差的，直接替换或降量。
写在最后
企业采购成本高，不是什么新鲜事，真正难的是——你能不能把它拆清楚、说得明白、改得下去。
别再用“市场行情涨了”当借口，也别把“采购压不下来”当宿命。 我们说了这么多，其实就一句话：
👉 成本控制，不能只靠感觉，更不能靠经验，得靠数据说话，有逻辑、有体系、有动作。
如果你能从总额入手，拆到价格、结构、执行、预算；再结合BI或Excel，建一套“看得见+算得清+动得了”的采购分析模型，那你就不仅仅是一个拉数据的人，而是一个真正参与企业经营、能替公司守住利润的人。
这时候，老板不会再问你：“怎么又贵了？” 而是会问你：“这个季度还能怎么优化一下？”
如果你的分析，能带来这样的改变，那这份工作，就不只是“统计”，而是“价值”。
所以别停在拉数做图这一步了，去把采购背后的问题分析透、结构理顺、动作跑起来吧。