客户关系规划到底规划什么，华为客户关系规划的思路是什么、原则是什么、目标是什么、策略是什么、行动计划是什么、执行与监控是什么。
以上这些问题，是我们在进行客户关系规划，需要回答的问题，实际上，也是我们做大多数规划工作，所要回答的问题。
比如，公司层面的战略规划，职能层面的品牌规划、产品规划、渠道规划、服务规划、信息化规划、智能制造规划，我们都可以按照分析、目标、策略、行动计划、执行监控等维度进行梳理。
回到客户关系规划本身，石头重点谈两个方面，一个是客户关系规划的整体思路，二是客户关系规划的五个步骤。
1、客户关系规划的整体思路
承接区域市场目标，分析宏观环境的变化，分析竞争对手的客户关系情况，评估企业三大客户关系现状，围绕市场目标的达成，以及洞察市场和客户关系的基础上，制定客户关系目标、策略与行动计划，跟踪并监控执行情况。
2、步骤1：承接市场目标
客户关系建设是辅助能力，客户关系建设的成效，要通过市场目标的达成来检验，不能为了建设客户关系，而建立客户关系。
一个市场、一个客户，要不要做客户关系，客户关系做到什么程度，投入多少资源，跟区域市场的市场目标有关，其次跟客户的级别有关。
客户关系要承接的市场目标有哪些呢，常见的市场目标有盈利目标、份额目标、竞争目标和山头目标。
盈利目标无非跟营收、利润、回款、订单等财务指标有关，在客户关系层面，我们要考虑营收目标如何完成，现有客户在手的订单有多少，能够转化为订单的线索、商机有多少；现有订单的毛利率如何，能否支撑区域利润指标的完成，是否需要通过客户关系建设，进一步提高合理利润水平。
份额目标也叫市占率目标，有区域整体市占率，也有具体某个客户的份额；有整体产品市占率，也有单个品类的份额；随着客户关系建设的深化，我们可以从少数几个品类进行切入，然后不断地突破，进而实现上规模，最终实现少数品类的扎根到多数品类的渗透。
竞争目标强调对主要竞争对手的目标进行管理，重点要先找出主要竞争对手，尤其是战略竞争对手，竞争目标的管理实际上是竞争格局的管理，管理的要点在于相对份额，也可以叫做压制比，压制比管理的一个要点是，假如我不能中标，也尽量要主要竞争对手中不了标。
为什么要做关键客户关系管理，为什么要做组织客户关系管理，其中一个重点就是，要做到关键客户在山头项目上，要向我司倾向。所以当一个山头项目将要出现了，我们要分析客户关系现状如何，看看要采取哪些行动，才能拿下关键项目，所以说，市场目标是客户关系规划的输入。
3、步骤2：分析客户关系
这个部分的内容，在往期的华为MCR专题中有过详细介绍，有兴趣的朋友，可以翻看往期的文章。
分析客户关系，简单一点可以分析两个方面，一个是竞争对手的客户关系情况，另一个是我司客户关系现状，复杂一点可以增加一个维度，分析客户、竞争对手与我司所处的宏观环境，分析宏观变化的好处在于，可以初步预估竞争对手、客户会发生哪些变化，我司可以针对性的准备和处理。
①分析竞争对手情况
往期文章中有提到过，竞争对手的分析要素，取决于我们想要得到什么，比如，我们现在要制定客户关系目标与策略，那么分析竞争对手的重心，要放在竞争对手的市场目标、客户关系目标与策略，以及竞争对手的客户关系管理组织、人员、考核指标。
评估竞争对手客户关系拓展和管理情况，存在哪些问题，竞争对手在哪些方面做得好，哪些关键动作可以学习和借鉴，甚至可以分析竞争对手为什么要这样做，自下而上去理解竞争对手的战略定位、战略目标、市场策略、客户策略等。
②评估客户关系现状
客户关系评估，不是一件简单的事情，也不是一件容易的事情，同时也要考虑评估必要性和经济性，不能为了衡量，提高太多的管理成本。
客户关系评估，我们可以从关键客户关系、普遍客户关系、组织客户关系三个层面进行评估。
关键客户关系评估维度参考：客户的接受认可度（对公司、对品牌的认可，而非个体），客户接触活动的参与度（ 参与展会、论坛、样板点参观等活动的参与意愿），信息传递顺畅度（是否愿意提供有价值的情报信息），业务指导度（对项目工作、日常工作提供指导及建议），项目支持度（是否愿意在项目中支持我司），竞争态度（对我司与竞争对手的态度比较）等。
普遍客户关系评估维度参考：信息渠道畅通（及时性、有效性、主动性等）、技术评标领先、交付成功与改善盈利、提升品牌忠诚度等。
组织客户关系评估维度参考：分析客户的采购流程，评估我司参与了哪些环节，参与的环节越多，组织客户关系层级越高，常见的环节有（评估问题或机会、制定目标、制订标书&发标，进行产品评估，进行供应商认证，谈判/合同签订，工程项目实施以及项目成果评估等）。
关键客户关系的评估结果有六种，从关系不好到关系好，分别为反对、接触、接受、有好感、支持不排他、支持并排他，在实际操作过程中，需要根据企业实际情况，酌情选择评估的维度，酌情定义关系的程度。
4、步骤3：设定关系目标
客户关系目标的制定，既要考虑政策、经济、技术等宏观要素，也要考虑客户、竞争对手、公司等微观要素，要以市场目标（盈利、份额、竞争、山头）、年度目标的达成为出发点，并在充分考虑竞争对手的客户关系情况下，设定关键客户关系、普遍客户关系、组织客户关系的提升目标。
比如，明年公司重点推出某个新产品，要求在某个区域市场达到30%以上的市场份额，这个时候，我们就要思考，支持这个产品的关键客户关系，达到支持并排他的、支持不排他的要有多少个。
支持这个产品的组织客户关系，达到合作伙伴级、关键供应商级的客户，要有多少个；这些客户里，普遍客户关系水平是要达成优秀，还是良好，或者说中等即可。
客户关系目标，是通过客户关系等级来衡量的，客户关系目标的设立，以市场目标为出发点，梳理关键客户关系的支持现状和期望达到的目标，梳理组织客户关系现状与期望达到的目标。
5、步骤4：提升关系策略
这部分的内容，大家可以翻看往期的文章，诸如「关键客户关系如何建立」、「组织客户关系如何拓展」和「普遍客户关系如何拓展」等。
6、步骤5：执行与监控
首先，考虑的是资源配置，资源配置最直接的考虑是人，即1个客户投入几个人，什么样的客户投入几个人，按照什么样的标准投入资源，成熟客户怎么投放，新开发客户如何投放，不同的行业、不同企业的、不同客户级别，可以制定不同的资源配置原则。
其次，考虑的是责任分工，确定好客户关系提升的资源投入后，然后要明确资源如何适配，什么能力、性格的员工配置给什么样的客户，强调重点客户配置关键人员，实现客户重要性与员工的能力对应关系，分工有利于责任划分，也有利于考核和管理。
第三，评估执行效果，有了人、有了分工，接下来就是按照客户关系规划进行执行，执行的结果如何需要进行跟踪和评估，评估主要分为两个层面，一是人际关系的评估（直接主管参与评估），二是大型品牌活动的评估（靠流程实现闭环管理）。
第四，例行监控规划，例行监控跟战略执行的监控有点类似，战略执行我们可以通过专题跟进、月度自检核查、季度经营分析会、年度综合评审等方式进行监控，甚至有些公司有专门的组织（PMO）进行跟踪。
回到客户关系规划的监控，思考的路径是类似的，我们可以从流程会议与销售管理组织等角度进行落实。流程上，可以要求每季度会上做工作自检，主管进行半年度辅导纠偏，公司每年度对客户关系进行评价与考核。
组织角度，有些公司有市场/运营部，有些公司有销售管理部，通常这些部门会对大型品牌营销活动进行监控，甚至有些会纳入每周的销售例会进行跟踪，客户关系执行监控的精细程度和频次，跟公司对客户关系的重视程度有关，同时也跟公司的整体管理水平有关。
第五，客户关系目标调整，客户关系目标要不要调整，什么时候调整，通常客户关系目标调整跟市场目标调整有关，调整的频次跟市场目标调整保持一致即可。
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作者：石头