不管客户关系管理CRM，还是华为管理客户关系MCR；不管关键客户关系管理，还是组织客户关系管理，亦或是普遍客户关系管理，我们都离不开一个基础话题，客户档案管理。
拆开来看，客户档案管理，我们至少需要回答，什么是客户档案管理，客户档案管理为什么重要，客户档案管理管什么，如何进行客户档案管理。
在这些要素里，石头想重点讲讲客户档案管理管什么，顺带聊聊客户档案管理的重要性，首先，我们看看客户档案是什么。
1、客户档案是什么
本来不打算讨论这个话题，但是如果不澄清客户档案是什么，我们很难在客户档案管理上有共识，实际上，不同的公司，对客户档案的定义是不一样。
有些公司，客户档案等同于客户基本信息，重点记录客户名称、客户地址、客户董事长、CEO、采购经理、以及相关人员的电话、邮箱、微信信息，客户规模、行业地位、主营业务、采购需求、采购频次、竞争对手情况等。
有些公司，客户基本信息，是客户档案最基础的信息，但不是最重要的信息，这些信息只能表明客户的存在，但不能表明客户的价值性和合作重要性。
所以，为了对客户的价值进行评估，以便对客户进行分级管理，同时也便于公司采取相应政策，有些公司会从客户战略的角度，对客户的宏观和中观环境进行，对客户自身的战略和财务进行分析，对客户需求和痛点进行分析，对客户的组织和关键决策人进行分析。
因此，一个有效的客户档案，包含客户信息的方方面面，在这个档案里，我们能够看到客户的过去、现在与未来。
2、客户档案的重要性
情境1：不知道咱们企业，有没有存在这样的问题，公司要做战略规划，如果涉及到客户洞察的时候（比如五看三定中的看客户），手头却没有成熟的客户资料，到时不得不临时组织客户调研，或组织市场营销人员进行研讨。
情景2：公司要进行年度客户关系规划，要对客户进行洞察，要对客户进行分级管理，要制定合理的大客户策略，如果没有详实的客户档案，规划如何开展，基于的事实基础是什么（第一次我们也许可以，通过核心领导进行敲定，但长期管理呢）。
情景3：员工离职或调岗，进行客户交接，如果没有完善的客户档案，新接手的员工需要较长的时间，去了解客户的情况，比如客户的组织架构，客户的决策链情况，客户所处的行业环境情况，客户的战略方向和财务表现情况等。
3、客户档案管理管什么
客户档案管理要包括哪些内容，回答这个问题，我们需要回到客户档案管理的原点，我们为什么进行客户档案管理，是因为我们想通过客户档案管理，协助识别客户价值，进行进行客户选择、客户分级管理和客户策略制定。
这里面的核心是客户价值识别，如何才能识别客户价值，我们需要从客户的公司战略和业务战略出发，去看客户的发展方向，跟我司发展方向是否匹配。
要想回答客户的战略方向，我们需要分析客户所处的宏观环境、行业环境、竞争环境与客户自身的优劣势，以及澄清客户的战略，看看客户有哪些机会与挑战，看看客户有哪些追求和抱负，看看客户有哪些关键动作和核心KPI。
如果大的发展路线匹配，说明客户的长期价值是OK，中短期价值如何锁定，我们还需要看客户的需求和痛点，我们需要分析客户的财务情况、组织架构、关键决策人情况、采购流程等。
上面这些要素总结起来，有两个方面，第一个方面是解码客户的战略，包括客户所处环境分析+客户的战略澄清；第二个方面是解码客户业务执行，包括组织架构分析，CEO的关注重点分析，采购流程分析等。
①解码客户战略之环境分析
这里需要注意的是，我们分析的客户所处的环境，而非自身的环境分析，按照华为「五看三定」来思考，客户的环境分析主要有三个方面，分别为看宏观、看行业、看客户、看竞争三个方面。
看宏观，可以采用PEST分析，分析客户所处行业有哪些政策，比如华为的煤炭军团业务，需要分析煤炭企业（或矿井）所在行业有哪些政策，早些年的供给侧改革、环保整治，近些年的智慧矿山等。
看行业，看看客户所在行业的行业阶段、行业规模、行业结构、细分市场类型、增长驱动因素、关键成功要素、行业周期等。
看客户，这里的客户是客户的客户，我们看宏观也是为了看客户的客户，有什么变化，发现价值转移的趋势，发现客户的客户需求有哪些变化，客户的客户还有哪些需求没有满足，从这里去找变化与机会。
看竞争，主要看客户有哪些竞争对手，竞争对手的能力如何，客户处于竞争优劣势还是竞争劣势，客户属于第一梯队，还是第二梯队，是跟随者还是领导者，看看客户跟主要竞争对手相比，在行业关键成功要素的对比。
②解码客户战略之战略澄清
通常客户上了一定规模，都会有自己的战略，有些客户的战略是显性的，有些客户的战略是隐性，我们可以通过跟客户关键岗位人员沟通，多个侧面多个层级的沟通与互动，大体上能够对客户的战略进行澄清。
客户战略澄清，我们可以澄清客户的愿景、使命和核心价值观，我们可以去思考客户的战略定位，如果按照华为「五看三定」模型来看，我们可以去思考客户的战略目标、客户的战略控制点以及客户的战略举措。
如果按照华为「BLM模型」来看，我们可以去思考客户的战略机会点和机会窗，我们可以去分析客户的战略意图和创新焦点。
澄清创新焦点，是为了弄清楚客户的业务组合（核心业务、成长业务和种子业务），从这些业务组合变化中，我们可以找到客户的业务重点和资源投放的重点。
进而分析客户的业务战略，看看客户是如何回答跟谁竞争，在哪里竞争，以及如何竞争的问题，采取何种竞争策略；用BLM来解构客户的业务战略，我们可以分析客户的客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、价值控制与风险控制。
在澄清客户的战略过程中，找到我司的价值提供方向，重在从客户的战略重心中，找到我司的生存之道，看是否能够成为客户的重要的外部资源提供方，伺机找到公司的战略控制点和价值创造方向。
③解码客户执行之组织分析
客户的组织需要跟客户的战略相匹配，通常客户的战略变了，客户的业务变了，客户创造价值的流程也会跟着改变，进而客户的组织架构也会变。
客户架构分析，我们需要两方面的组织架构，一方面是客户的整体组织架构，如果是集团公司，是集团公司的组织架构+事业部组织架构；另一方面我们需要核心对接部门的组织架构，我们需要明确公司的权力结构和部门的权力构成。
④解码客户执行之采购流程
客户怎么买，我们就怎么卖，要回答客户怎么买，我们需要弄清楚的客户的采购流程，客户第一步做什么，第二步做什么，一共有哪些步骤，这些关键环节分别是哪些部门、哪些岗位在负责。
通过分析客户采购流程，识别出客户的关键决策链，谁是决策者，谁是影响者，谁是采购者，谁是使用者，谁是把关者；或者我们需要找到采购决策过程中，可能涉及到的管理线、技术线、营销线、财务线和采购线。
⑤解码客户执行之痛苦链
客户的需求痛点分析两个层面，一个是公司管理层的关注要点，看看客户董事长、总经理关注什么，客户董事长&总经理关注哪些业务，有哪些痛点，其次也要关注公司管理层的人事变化，分析关注点的可持续性；第二个是分析其他接触点，尤其是决策链上的其他成员的需求和痛点。
写在最后：
客户档案管理，企业可以结合自身需要进行规范管理，没有标准答案，行业不同、客户属性不同，对客户档案管理的要求，也是不一样的。
有些公司的客户档案管理非常系统，包括但不限于客户概述，客户行业环境和竞争分析（宏观环境+行业环境+竞争环境），客户战略和痛点（战略分析+业务诉求+CEO关注重点+业务战略+客户痛点），客户财务分析（财务指标分析+客户财务开支分析），客户组织（组织架构分析+采购流程+采购决策模式）、客户SWOT分析与总结，每个部分的分析都有小结。
强调一句，为什么要进行客户财务分析，对客户财务指标进行分析，我们可以知道客户的经营情况，为我们对客户的资信评估提供依据，其次进行客户财务开支分析，一方面为了了解客户投入的重点，另一方面也是为了验证客户的战略。
战略往往代表意图和想法，能不能落地，有没有达成共识，战略规划与执行有没有打通，往往在很多公司是不清晰的，这个时候，我们可以通过财务开支分析，去验证客户的战略执行情况。
最后讲一点，客户档案信息收集，非一日之功可为，需要不断刷新；同时贵在必要，贵在坚持，因为必要所以坚持，因为坚持所以出彩。
咖啡小宇宙：专注分享标杆企业的标杆实践
作者：石头