零售策略中的数据化管理
渠道策略的数据化管理
渠道分类
按代理-批发-零售三级渠道标准分类
代理商
按区域划分
- 国代
- 省代
- 区域代理
按渠道功能划分
- KA渠道代理
- 餐饮渠道代理
- 特殊通路代理
按重要性划分
- 一级代理
- 二级代理
- 三级代理
批发商
综合类批发商
专业类批发商
批发兼零售类批发商
按贸易额大小
- 一级批发商
- 二级批发商
- 三级批发商
零售商
按行政区域分类
- 四大区
- 六大区
- 八大区
- 区域分法的原则是区域间销售额和行政管理的一种平衡
按销售性质分类
根据通路的现代化程度
现代渠道
- 便利店
- 超市
- 仓储会员
- 购物中心
- 电子商务
传统渠道
- 批发
- 代理
- 百货店
渠道重要性
- KA渠道
- 非KA渠道
商品的价格策略
- 正价渠道
- 特卖渠道
- 工厂渠道
渠道评估
广度
- 指公司产品覆盖的区域多寡
宽度
- 渠道中有几种类型的通路
长度
- 指产品平均经过几个中间渠道达到消费者手中
深度
- 通路商渠道商的数量的多少
渠道拓展分析
拓展新城市
PEST分析法
Political（政治）
- 政策及影响
- 法规及影响
- 稳定性
Economic（经济）
- GDP
- 消费指数
- 人均工资
- 失业率
Social（社会）
- 人口数量及分布
- 年龄结构
- 生活方式
- 购买习惯
Technological（科技）
- 新技术的发明
- 新技术的传播
- 新技术的使用
搜集数据（必需）
城市人口数
目标顾客占城市人口的比重
目标人群的年平均消费额
市场容量（年）=城市人口总数目标顾客占比平均年消费额
测算方法
购买力指数法
- 首先找到和购买力有关的因素
- 然后计算区域占总体的比重
- 再对不同的比重进行加权处理，得到的是一种比重
- 最后再乘以总量
- 适合不能到现场只能通过远程预估的时候，优点是省钱，缺点是精准度差（数据大体能从国家统计局网站和地方相关网站查到）
类比法
- 和相似区域对比
专家预估法
子主题 4
需要考虑的问题
市场容量
- 是否有市场
市场饱和度
- 是否有空间
市场发展潜力
- 是否有增长
安全问题
- 是否有风险
拓展新商圈
准备工作
- 评估商圈的市场容量、商圈的饱和度、商圈的大小、商圈的层次、商圈的消费者构成
确定商圈的大小
传统的10分钟理论
- 步行10分钟
- 骑车10分钟
- 开车10分钟
雷利法则
哈夫吸引力模型
确定商圈的容量
- =意向人口数目标顾客占比平均年消费额
确定商圈的层次
- 主商圈
- 次商圈
- 边际商圈
商圈饱和度
- 某类商品零售饱和度指数=商圈某类商品容量/某类商品营业面积
拓展新店铺
- 客流量
- 预判销售额
渠道的管理指标
会员策略化的数据化管理
会员数据分析
对异常值进行清洗
制定一个基础数据完整率指标，提升数据质量
对于会员数据首先是管理，其次是分析，最后才是挖掘
会员数据收集
- 姓名
- 性别
- 出生年月日
- 手机号码
- 通讯地址
会员基础数据分析
每天或每周需要关注并追踪的会员指标
以数据追踪为主、分析为辅，侧重于分析发生了什么的层面
新增开卡数
新开卡率
- 指达到办卡标准的顾客中，有多少顾客是付诸行动开了会员卡，因为有些顾客虽然符合要求，但是可能店员没有介绍到位或者顾客自己不愿意开卡，如果数据低，则需要重新考虑会员卡的价值在哪
贡献率
连带率
每月和每季度需要分析的会员指标
以分析为主，侧重于研究趋势，找到关键问题
平均年龄
会员增长率
流失率
平均回头天数
- 指顾客平均多少天会再次消费，逐渐缩短这个时间也是提高销售的一个手段，也是指导促销活动频率的一个指标
年数剧研究指标
- 以研究为主，用来指导下一年的策略的制定
- 新开卡率
- 流失率
- 激活率
- 唤醒率
思路
- 看趋势
- 对比
- 溯源头
会员价值分析
- 最近一次消费时间
- 消费频率
- 消费金额
- 最大单笔消费金额
- 特价商品消费占比
- 高单价商品消费占比
- 建立标准的打分制，最后将会员得分以雷达图的方式展现出来，直观，简洁
会员的生命周期管理
消费者
顾客（当购买了零售商的产品或服务）
会员（当消费到一定金额或次数）
活跃会员
- 在最近3月内有过消费的会员
沉默会员
- 最后一次消费发生在最近的4~6个月内，已经沉默了3个月
睡眠会员
- 最后一次消费发生在最近的7~12个月内，已经睡眠了6个月
流失会员
- 最近12个月内均没有消费的会员
这五部分既可以用来判断会员处在生命周期的那个阶段，还可以用它们来分析企业会员的构成
单看图实际发现不了太多有价值的信息，还需分析线数据，就是一个中长期内的趋势，最后再找其他地区或分店的数据来对比，形成面分析。只有点线面结合在一起分析，数据才能鲜活立体起来，最后再结合业务背景就可以深层次的判断
按照会员生命周期所处阶段的转化率指标
- 击沉率
- 唤醒率
- 激活率
- 重复购买率
是一个持续的过程，每月、每季、每年都要持续不断地点线面分析，这是一个常规动作，同时通过会员分析也要为促销活动的会员数据分析提供服务
- 每次促销活动一定要有明确的目的，而转化不同周期的会员就是促销活动中非常重要的一个促销主题
会员购买行为的研究
5W2H分析方法
what
- 顾客想买什么
- 顾客的需求是什么产品或服务
- 顾客核心的需求是什么
- 影响消费者购买决定的关键因素
- 购买后不能满足顾客的实际需求他们的反应又会是什么
who
- 谁想买
- 谁在手机需要购买的产品信息
- 谁在做购买的决定
- 谁来实施购买
when
- 何时购买
- 供何时使用
- 何时又会重复购买
- 该产品或服务可以使用多长时间
where
- 消费者在哪购买
- 购买的渠道和场所在什么地方
- 购买的地点有什么特点
why
- 为什么购买
- 为什么买这个品牌而不买别的品牌
- 为什么在这个渠道购买
how much
- 购买多少
- 购买频率
- 人均购买量
- 购买价格
how to do
- 如何购买
- 如何到达购买场所
- 用什么方式和程序购买
作用
- 分析会员购买行为的共性，用以指导企业的决策、营运计划、店铺管理
- 个体研究，给每位会员贴标签
竞争对手分析
谁是竞争对手
从人的方面发现竞争对手
- 总在挖你墙角或者员工离职后取得最多的企业
- 从争夺顾客资源的角度找竞争对手，包括顾客的时间资源、预算资源、身体资源等
从货的方面发现竞争对手
销售同类商品或服务的为直接竞争对手
销售扩大品类的商品或服务，也就是非同品类但是属于可替代
销售互补品类的商品或服务
- 互补商品指两种产品之间互相依赖，形成互利关系，例如牙刷和牙膏
从场的方面发现竞争对手
- 指卖场商业资源的竞争
从财的方面发现竞争对手
- 营销资源的竞争
- 生产资源的竞争
- 物流资源的竞争
竞争对手界定的特点
竞争对手形式呈现多样性
- 直接竞争
- 间接竞争
- 替代竞争
竞争对手具有地域性
- 同一个公司的地区竞争对手很有可能是不一样的
竞争对手非唯一性
- 对销售部来说同业竞争是最大的竞争对手
- 对市场部来说抢夺营销资源的都是竞争对手
- 对生产部来说抢夺生产资源的是竞争对手
- HR和其它抢夺人力资源的公司是竞争关系
竞争对手具有变化性
- 现在的竞争对手是A，未来的竞争对手可能是B
如何收集竞争对手的数据
收集什么样的对手数据
经营数据
财务数据
- 资产负债数据
- 损益表数据
- 现金流数据
销售数据
- 销售额
- 销售量
客户数量
- 现有客户
- 重点客户详情
- 拓展计划
市场份额
营销数据
- 商品数据
- 价格数据
- 促销数据
- 渠道数据
媒体数据
- 新闻报道
- 财务报道
- 分析报告
- 行业报告
工厂数据
- 生产计划
- 工厂数量及布局
- 研发情报
组织数据
企业和品牌基础数据
员工数据
- 员工人数
- 薪资结构数据
组织结构
- 部门组织结构
- 管理层背景
招聘数据
如何收集竞争对手的数据
线下渠道
- 购买行业分析报告
- 参加各种论坛
- 去对方门店观察
- 购买对手的产品
- 通过人才流动了解
- 通过共同的客户了解
- 通过市场调查获得
- 委托专业机构调查
线上渠道
- 上市公司年报
- 搜索对手的新闻报道
- 网络罗关键词搜索
- 分析对手的招聘广告
- 监控对手员工微博等社交工具
- 线上问卷调查
网络工具
百度文库
百度指数
- 用来反映关键词在过去一段时间内网络曝光和用户关注度的指标
谷歌趋势
微指数
淘宝指数
优酷指数
竞争对手的分析方法
竞争对手分析路径
收集可能的竞争对手资料
- 上游企业
- 下游企业
- 顾客角度
找出竞争对手
- 确定竞争对手范围
- 确定主要竞争对手
- 确定竞争对手优先级
- 画竞争对手图谱
收集数据
- 收集主要竞争对手详细数据
- 整理数据
- 分析数据
产品策略分析
- 产品竞争力
- 品牌影响力
- 产品实用性
渠道策略分析
- 经营能力
- 拓展能力
- 掌控度
- 渠道四度
价格策略分析
- 定价策略
- 价格稳定性
- 议价能力
营销策略分析
- 媒体策略
- 促销策略
- 资源分析
客户服务能力分析
- 信息化
- 服务效率
- 投诉分析
综合竞争力分析
- 波特五力模型
- SWOT分析
竞争力分析报告
画竞争对手图谱
- 为了将各个层面的核心竞争对手和潜在竞争对手标注出来，以便在渠道策略、资源投放、生产规划等方面更有针对性和差异化
量化竞争对手的四度
渠道广度
- 公司产品覆盖的区域是多少
渠道宽度
- 几种类型的通路
渠道长度
- 产品平均经过几个中间渠道到达消费者手中
渠道深度
- 通路上渠道商数量的多少
波特竞争力分析模型
- 供应商的议价能力
- 购买者的议价能力
- 潜在竞争者进入的能力
- 替代品的替代能力
- 行业竞争力
SWOT模型
内部
优势
- 我们最擅长什么
- 我们在成本、技术、定位和营运上有什么优势
- 我们是否有其他零售商不具有或做不到的东西
- 顾客为什么到我们这里来购物
劣势
- 我们最不擅长做什么
- 其他零售商或品牌在哪些方面做得比我们好
- 为什么有些老顾客离开了我们，员工为什么离开我们
- 在企业组织结构中我们的短板在哪里
外部
机会
- 如何吸引新的顾客
- 竞争对手的短板是否是我们的机会
- 行业未来的发展如何，是否可以异业联盟
- 在产品开发、渠道布局、营销规划和成本控制方面还有什么机会
威胁
- 经济走势、行业发展、政策规则是否不利于企业的发展
- 竞争对手最近的计划是什么
- 企业最近的威胁来自于哪里
- 舆情是否不利于公司发展
营运策略的数据化管理
如何做销售预测
外因
- 经济状况
- 行业环境
- 同业竞争
- 政策法规
内因
- 营销策略
- 生产计划
- 组织结构
预测方法
定性预测
专家意见法
德尔菲法
通过专家之间背靠背的匿名评估，先由一位评估，然后传递给下一位继续评估，最终使专家意见一致的一种预测方法
- 先让运营总监进行预估，并写下评估意见，然后再交给下一位，传递是匿名的，一直传递到所有人都同意
好处是简单易操作，每个人都独立判断，保证预测结果高度统一缺点是费时费力
市场调查法
业务人员预估法
- 利用业务人员丰富的经验、对一些不确定的因素进行预估，最后再经过数学模型进行量化处理的一种方法
定量预测
时间序列法
- 算术平均法
- 加权平均法
- 移动平均法
- 加权移动平均法
回归分析法
- 一元回归分析
- 多元回归分析
两种方法往往配合使用
销售预测步骤
先找历史数据的规律，也就是每月销售额比重
- 其中2013年的销售必重是前三年月销售百分比的加权平均数
预测全年销售额
- 根据2013年销售规律看，1-9月应该占全年销售额的9.2%，而实际2013年前9月总共销售69886万元，用总销售额除以占比，得到的就是全年销售额
计算10月销售额
- 根据得到的全年销售额，乘以10月所占百分比，得到其销售额
预测的准确度取决于销售规律的准确度，影响每月销售比重的因素
- 在1月、2月间飘忽不定的春节因素
- 国家法定假期因素
- 每四年一次的闰年
- 人为制造的异常销售因素，如大量团购、虚增减销售、天灾人祸等
解决影响因素的办法
- 剔除掉人为制造的销售异常数据后再计算每月的销售贡献
- 将1月、2月合并起来计算销售比重，目的是为了剔除春节因素的影响
- 根据具体情况手动调整销售占比（微调）
如何制定年度销售指标
收集数据
宏观
- 经济走势
- 政策走向
- 行业发展
- 竞争对手策略
微观
- 历史销售数据
- 促销数据
- 拓展数据
- 市场推广数据
制定策略
产品策略
- 有新产品上市吗
- 上市时间是什么时候
- 上市区域有哪些
- 销售预估是多少
渠道策略
- 拓展计划是什么
- 拓展新店铺或新渠道的销售目标是多少
- 有关店计划吗
- 会影响多少销售
价格策略
- 有价格调整计划吗
- 整体向上还是向下调整
- 会促进或影响多少销售额
促销策略
- 下一年的促销策略和今年有何不一样
- 是加大促销力度还是降低力度
- 有无特殊的促销计划
- 促销对销售额的影响几何
人员策略
- 有营运相关的组织结构调整吗
- 前线的销售力量是加强还是消弱
- 是否可以量化这些策略对销售额的影响有多大
推广策略
- 市场推广策略是什么
- 会加大还是降低推广力度
- 市场费用的比例是降低还是上升
- 对销售额的影响多大
生产计划
- 目前的生产计划是否会影响销售进度
- 有无扩大生产计划的内容
- 如果会影响，影响有多大
财务策略
- 是从紧还是宽松的财务政策
- 哪些政策会影响销售完成计划
- 影响多少
设置目标
三个观念
- 年度目标制定的过程其实就是销售完成的过程
- 对目标的决策者来说，年度目标不是个人的理想目标，要务实
- 一定要将目标分解到可执行的最小单位。关键词是可执行和最小单位
验证目标
设置目标是由上而下进行，验证目标是由下而上进行
步骤
- 策略宣导
- 细化目标
- 领导审阅
- 目标汇总
- 对比验证
- 目标修正
沟通目标（面对面沟通）
意义
- 沟通目标的合理性
- 沟通目标完成的方法，第二年工作的重点和方向
- 沟通目标的过程也是责任的转移过程，也便于考核和追踪
确认目标
- 销售人员领导自己的年度目标后，还需要将目标细分到可执行的最小单位，同时将各种策略翻译成可执行的行动方案，最后变成一本目标执行操作手册
