在数字化纪元的敏捷团队系列的这篇文章中，我们分别谈谈团队转型的问题：为什么需要团队更加敏捷、数字敏捷团队有效性包含了什么内涵？以及敏捷团队有效性如何衡量和提升。 在组织日益复杂的当今职场，几乎没有多少工作是可以脱离团队完成的。到底什么才是团队？你和你的同事们一起是个团队吗？你微信群里的老同学是个团队吗？
人类是群居动物，无论在工作还是生活中，我们都会和其他人交流互动。当一群人因为某些共性在一起互动，就形成了group，我们称之组群。有些人翻译成“团伙”，我个人比较反感，因为团伙是贬义词，group是中性的。现在我们用得最多的无疑是微信群。每个人都同时加入了各种群，比如亲友群、同学群、兴趣爱好群等等。可以看到，每个群都有个主题，因为某些共性大家在一起互动。
但是，group还不是一个team。
团队是组群的一种，团队是组群的一种，特指一群数量明确，能力互补的人，坚守一个共同目的，相互依赖地朝着共同目标一起工作并共同为结果承担责任。例如足球队、部队等。
这里的几个关键点是：
1. 至少是两个人组成的。
2. 成员之间能力互补。
3. 共同目的，结果共担。
4. 工作过程相互依赖。
数字技术广泛改变了我们的工作和生活模式，也包括团队的协作模式。我们先来看看是什么因素在驱动团队协作模式的转型。
一、新的沟通协作模式
数字纪元为我们提供了全新的沟通、协作工具，重新定义了人类的沟通协作方式，所有的信息都被数字化，互联网让信息以光速度传播。沟通和协作模式，具有以前没有的即时互动、网络式传递、突破地理位置局限的特点。正如阿里巴巴集团的前总参谋长曾鸣所说：“所谓的人类文明，最关键的并不是每个个体，而是整个社会日益增强的协同能力，这才是我们这个时代最大的优势。”
数字纪元的沟通协作模式像是这张图中鱼群的合作模式。鱼群没有领头鱼，信息传递去中心化，不是从上到下的传递，而是横向广泛存在的。关键是，去中心化的鱼群整体队形不断变化，无数小鱼同时向同一个方向游、同时转向。这种自然现象，称为“自组织”。
复杂性科学研究表明：复杂的混沌系统从无序向有序演化，形成对于VUCA环境下的自适应系统需要具备三个基本条件：
1) 开放系统。系统只有通过与外界进行物质、能量和信息的交换，才有产生和维持稳定有序结构的可能。
2) 非平衡状态。非平衡稳固正是系统活跃有生命力之源。
3) 大量的信息交互作用。这种相互作用使得各子系统之间能够产生协同动作，从而可以使系统由杂乱无章变成井然有序。
这也是数字纪元成功协作的基本条件。
二、新的业务模式
数字化转型已经或快或慢在不同行业铺开，很多业务模式被颠覆。发生在我们身边的例子很多。
我们举个例子：我自己是个园艺爱好者，以前常跑花市，他们的业务模式都是苗圃批发到花店零售。前不久我去成都参观了一个这几年做得很好的一个园艺企业叫“海蒂的花园”。他们起步于“海妈”前几年在网上指导大家种花，积累了很多粉丝。现在在成都的两个“海蒂的花园”和周围苗圃、商店显得很不一样。除了线上的各种活动，他们通过线下的网红花园，园艺图书馆等形式展示，而真实的销售都在网店或者直播间进行，覆盖全国。
在这种新的业务模式下，可以想到业务团队和以前有多么的不同。很年轻的团队成员之间跨地域协作，直播间每天开到深夜，也突破时间的限制。
三、新的组织模式
前面这个例子只是一个比较简单的业务模式，对于大型组织而言组织架构正发生转型。
从工业纪元的传统向数字纪元各种创新型组织转型，其转型的方向主要在于：
a) 协作模式由刚性、整齐划一、重在分工向巨量、个性化、重在协作转化
b) 组织的核心目的从追求规模化效率（Efficiency）转向追求敏捷的有效性（Effectiveness）
c) 从长期、至上而下、Command & Control 的策略整合，向不断进行阶段性调整、去中心化、自下而上、自发自主的转变
d) 组织从刚性、垂直、无机的专业深井（Silo），向柔性、有机、大量横向协作转化
e) 从安全、保守、规范化，向灵活、创新、共享、多样化转化
作为组织架构的一个单元，团队的模式也在演变。科层式组织架构中团队主要由一个团队领导带领的一些下属组成，矩阵式架构中出现了很多的跨界或者虚拟团队，而敏捷型组织中的团队形式更加灵活。
现在，我们继续探讨团队的有效性、特别是敏捷团队的有效性是什么。
团队有效性或者叫团队效能（team effectiveness不是efficiency）指的这个团队的行为是否能够达成团队应有的效果。
对于这个方面的研究一直是学者们的关注点。常见的团队研究的错误，是将个体能力的简单加总看成是团队的结果。比如，测评了每个人的领导力，加总后看到大家普遍在人际协调能力比较欠缺，就说这个团队不善于协调。
其实，团队的研究和个体的研究差别在于研究对象不同。团队研究的对象是团队，而非简单个体的加总。
团队效能方面的模型，比较广为使用的是Patrick Lencioni的Five Dysfunctions of a Team 模型。这个模型从下到上分析了团队失效的五大原因：由于团队成员之间缺乏信任，因此大家不敢直面冲突，有话都唱着掖着，以至于对共同的工作没有承诺，不担责，最终自然忽视了团队的整体结果。
--Source: Overcoming the Five Dysfunctions of a Team, Patrick Lencioni
这个模型应该说是比较通用的，适合各种团队。当然，也无法揭示团队和团队之间的差异性。比如说，高管团队和一般的团队就不同。现在很多企业把高管团队叫领导团队Leadership Team，外企中国区的高管团队叫GCLT（Greater China Leadership Team）;国内的企业有些高管团队叫执委会、或者其他名称。
领导团队有效性的内涵有许多前面这五个要素没分析到点子上的。我们励衿用LTE（Leadership Team Effective）模型来做分析，为客户进行领导团队有效性的衡量和评价，并以此引导研讨，帮助团队提升。七大要素如下，详细内容在这里就不做展开。
-Leadership Team Effective
今天我们想谈的，是数字纪元独特的新型团队，我们称之敏捷团队。
下面我们就来看看敏捷团队和传统的团队有何不同，作为数字纪元的领导者又如何来打造敏捷团队。
谷歌（Google）曾经依赖其杰出的敏捷达成了辉煌的成就。是什么成就一个高效的谷歌团队？谷歌的人力运营（其他公司叫人力资源）团队致力于借助数据和严谨的分析来寻找这个问题的答案。
他们曾经在两年间对谷歌员工进行了 200 多次访谈，并观察了 180 多个谷歌活跃团队的 250 多个特性。他们信心满满地觉得能够发现一流团队的成员都具备哪些特性和技能：一名罗兹学者＋两个外向型性格的人＋一名懂 Angular JS 的工程师＋一个拥有博士学位的人，Duang，完美的团队就这样诞生了，对不对？
但结果却发现这是一个大错特错的想法。团队成员如何互动交流，团队如何组织队员的工作，如何衡量队员的贡献，这些都比一个团队拥有哪些队员更重要，它们正是成功团队的神奇秘诀。
在《重新定义团队——谷歌如何工作》一书中，谷歌首席人才官斯洛·博克总结了谷歌的团队管理方法，包括：
- 赋予工作意义；
- 相信员工，向员工开发公司的信息；
- 聘用比你优秀的人；
- 赋予员工足够的自由度；
- 规避直觉，重新定义面试；
- 重新定义绩效管理，关注人才的成长；
- 关注最优员工和最差员工；
- 差异化薪酬。
“敏捷团队”这个称呼随着软件开发的Scrum模式而被广泛熟悉，也推广到其他专业领域。
软件开发工作相比其他的工作类型更加多变，例如：客户的需求一直在变，而软件开发比起一个大的工程项目更容易调整。与其说“敏捷团队”的概念从软件开发推广到了其他领域，我们更相信敏捷本身是时代的特性使然，只是在软件开发领域成为一个突出的案例。数字纪元的团队特点本身就向着敏捷的方向发展。
对比传统的团队，敏捷团队在以下几个方面有所不同：
1. 团队建设的主题从提高凝聚力向提高团队快速响应转变
2. 敏捷团队的成员构成变得动态而灵活，例如：拍摄一部电影的团队
3. 团队比以往更加关注成员的意愿和意义感，自下而上校准和整合
4. 动态的团队导致成员之间的信任比以往更重要、却更难建立
5. 团队信息交换比以往更加充分
6. 授权以让成员更为自主，及时响应客户需求
基于我们的研究，以及在多家企业的咨询实践的打磨，我们将敏捷团队有效性（ATE, Agile Team Effectiveness）归纳为以下六个大的方面：
-Agile Team Effectiveness
平台支持是敏捷团队赖以生存的基础，从团队架构开始的五个要素需要不断持续迭代。例如：团队架构中的成员组成，以前是相对稳定的，现在变得更加动态。有些人同时存在于多个团队中，成员进进出出更加频繁。
这个特点在以前我们往往会因为成员的流失而觉得是一种挫败。在今天，这其实反映了团队的动态特点。铁打的营盘流水的兵，这个流水，不正是动态么。
下面，我们进一步谈谈如何来衡量团队敏捷的程度，或者叫敏捷团队有效性，如何来提升团队的敏捷性。
管理大师彼得.德鲁克说过：没有衡量就没有管理（No measurement, no management）。为了帮助一个团队提升敏捷性，我们首先需要解决如何来衡量敏捷团队有效性的问题。 我们研究了各种团队要素，结合数字纪元自组织的协作特点，通过在多个企业咨询实践的探索和调整，提出了敏捷团队有效性的ATE模型（Agile Team Effectiveness）。
大家也可以从这6大要素24个团队行为来衡量自身团队的敏捷性。
这里的研究对象是作为整体的团队，不是团队中的每个个体。所以24项行为是团队的行为。
我们可以用团队360度调研的模式，收集和这个团队在工作上往来密切的团队的上级主管、团队成员本身、团队的下属、以及其他协作团队的观察和反馈，来形成ATE360的调研报告，并且可以将这个团队的敏捷有效性和市场上其他团队的敏捷有效性进行量化的比较。 也可以用访谈的模式、或者焦点小组研讨的模式来对目标团队的现状进行定性的衡量。
前面我们讲的是如何衡量一个团队，回到我们整个系列的主题“数字纪元的领导力”，我们可以来探讨领导者可以如何来打造一个高效的敏捷团队。
1. 获取平台支持：
平台的支持一方面来自团队所处的组织，另一方面也在于团队本身是否善于主动获取平台支持。提升团队的敏锐度，如果只是单纯抱怨、指责组织未能提供足够的平台支持，是消极而没有意义的。
作为团队领导者，重要关注的应该是“我们能够怎么办？可以做什么？”敏捷团队的领导力体现在如何提升自己的影响力，来赢得上级组织的支持。
比如：你的团队为了快速响应市场的变化，需要尽快调整应对方式，这必然带来一些风险；为了让上级更加能够容忍这种风险，除了在平时就建立、获得上级的信任，在具体事情发生的时候一方面用过往的事实证明你们的可靠性，另一方面保持沟通，让上级及时了解发生了什么事，避免失控的风险。
2. 搭建敏捷团队：
领导者搭建敏捷团队的时候，关键在于解决建立共同的凝聚力、和团队成员多样化这两方面的合与分的平衡。
相比起传统团队的管控、指令性而言，敏捷团队为了达成灵活、快速响应，往往也带来离心力的挑战。团队领导者需要经常思考并和成员沟通清楚：“为什么我们要在一起，是什么让我们走到一起。”
“搭班子”的时候，需要考虑大部分成员个体是否足够敏捷 - 即成员本身是否善于适应环境的变化，迅速学习和调整自己的能力？避免团队的太多成员都只是专注于自己的专业领域。
3. 创建互信共享文化：
建立团队成员之间的互信文化是团队领导者的重要责任。
领导者通常通过以下方式建立互信：明确宣讲互信文化是团队的“底线”；在实际工作中以行动表扬和鼓励互助的行为、惩处破坏互信行为；敏捷团队需要比传统团队更加透明，让成员知道发生了什么，需要大家如何配合。
数字化的手段可以帮助创建开放式信息共享团队文化。例如，利用类似飞书、共享云盘这样的线上文件共享系统，或者用其他更便捷的共享数据库的形式让成员之间充分共享信息。
4. 强化沟通协作：
领导者在强化团队内部敏捷的沟通协作模式的时候，需要关注以下几点：首先是要确定团队成员都熟悉新的沟通工具，充分利用各种技术手段；其次，建立成员间网络式信息交流，鼓励成员之间直接横向交流，而非事事上报、等指令；
作为团队领导者，需要及时解决出现等冲突，同时也通过培训或者研讨等方式，帮助团队成员学习、提升新的沟通协作能力。
5. 敢于授权并提升成员自主能力：
领导者在提升团队的授权和自主方面需要做的是两个层面的努力：一是你敢不敢放手？如何平衡授权放手和风险把控？二是你放手了，成员有没有自我约束和自我决策的能力？
例如：在疫情期间居家办公，客观上迫使团队每个人比以往更加自主。在这个新模式下，团队还能否保持效率，依赖的就是这两方面的状态。管理者需要考虑“放与收”的矛盾对立关系。
6. 调整目标管理模式：
敏捷团队最终的成败还是要看结果。领导者的责任就是及时了解变化 - 调整目标方向 - 整合团队的努力 - 动态的结果导向。
领导者可以通过提升自身对于外界变化和新技术的关注，及时掌握环境的变化。
例如参加行业协会、商学院和业务有关组织的研讨会，了解行业最新动态，研讨未来行业发展趋势；参加内、外部客户的需求访谈，及时掌握变化；定期回顾战略方案的实施状况和环境因素的变化，多考虑其他的可能方案；充分让团队核心成员参与目标讨论，确保大家行动一致。