一、项目进度管理概述
进度管理是指在项目实施过程中，各个阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。进行进度管理的目的是保证项目能够在满足其时间约束条件的前提下实现总体目标。
在这里要注意区分项目 进度 和 工期 的区别：
进度：项目的开始日期和结束日期；
工期：完成项目持续的时间；
按工期安排进度，以进度调整工期。
项目进度管理的过程又分为七个子过程，即规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、指定进度计划、控制进度。如下为进度管理过程的七个子过程在五大过程组的分布情况：
二、项目进度管理七大子过程
1. 规划进度管理
规划进度管理子过程的输入、输出内容及所需工具与技术：
进度管理计划是项目管理计划的组成部分，主要作用是如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。进度管理计划内规定：
- 项目进度模型制定
- 准确度
- 计量单位
- 组织程序链接
- 项目进度模型维护
- 控制临界值
- 绩效测量规则
- 报告格式
- 过程描述
2. 定义活动
定义活动子过程的输入、输出内容及所需工具与技术：
活动清单是一份包含项目所需的全部活动的综合清单。包括每个活动的标识及工作范围详述。活动清单使项目团队成员知道需要完成什么工作包括这项工的内容目标、结果、负责人和日期。在活动清单中每个活动都应该有一个独特的名称。
活动属性是活动清单中活动描述的扩展，活动属性随时间演进，活动属性的数量因应用领域而异。
里程碑是项目生命周期中的一个时刻，里程碑的持续时间为零，既不消耗资源也不花费成本，通常是指一个主要可交付成果的完成。一个项目中应该有几个达到里程碑程度的关键事件。一个好的里程碑最突出的特征是：达到此里程碑的标准毫无歧义。
滚动式规则是一个远中近渐进明细的过程。
近期：对近期要完成的工作进行详细的规划；中期：渐进明细，越来越清楚；远期：对远期工作暂时只在 WBS 的较高层次上进行粗略规划。
3. 排列活动顺序
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间关系的过程。它的作用是安排活动之间的逻辑顺序，在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。除了首尾两项活动之外，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动。项目团队按逻辑关系，用活动排序来创建一个切实的项目进度计划。在活动之间使用提前量或滞后量，可使项目进度计划更为切实可行。
排列活动顺序子过程的输入、输出内容及所需工具与技术：
依赖关系包含强制性、选择性、外部、内部依赖四种。
| 类型 | 含义 |
|---|---|
| 强制性依赖关系 | 强制性依赖关系是法律或合同要求的，或工作的内在性质决定衣赖关系。 |
| 选择性依赖关系 | 基于具体应用领域的最佳实践来建立选择性依赖关系。 |
| 外部依赖关系 | 外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。 |
| 内部依赖关系 | 内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。 |
前导图（PDM） 也称紧前关系绘图法，是绘制项目进度网络图的一种方法。使用方框表示具体的活动（节点），节点之间用箭头连接来显示节点之间的逻辑关系。在前导图中只有节点是需要编号的。
前导图包含四种逻辑关系，结束到开始（FS）、结束到结束（FF）、开始到开始（SS）、开始到结束（SF），如下。
结束到开始，即前一个活动结束后，后一个活动才能开始。
在前导图中的每个活动会有以下几个时间点：
- 最早开始时间(Earliest Start time，
ES)。某项活动能够开始的最早时间。 - 最早结束时间(Earliest Finish time，
EF)。某项活动能够完成的最早时间。 - 最迟结束时间(Latest Finish time，
LF)。为了使项目按时完成，某项活动必须完成的最迟时间。 - 最迟开始时间(Latest Start time，
LS)。为了使项目按时完成，某项活动必须开
始的最迟时间。 - 总浮动时间。在不延误项目完成日期、不违反进度制约的前提下活动可以推迟的总时间。
四个时间的计算关系为 EF=ES+工期、LS=LF-工期、总浮动时间=LS-ES / LF-EF。
箭线图也称双代号网络图，区别在于它用箭线表示活动，节点表示事件。双代号就是说它的箭线和节点都需要编号。
图中的虚线代表虚活动，虚活动不消耗时间和资源，只是为了弥补箭线图在表达活动关系的不足。活动 1 和活动 3 之间没有任何活动，所以就连了一条虚线代表虚活动。需要知道在箭线图的 关键路径（存在真实活动和事件的路径）是可以有虚活动的。
如上图中，活动 C 是活动 D 的紧前事件，活动 E 是活动 D 的紧后事件，活动 I 和活动 L 都是活动 J 的紧前事件。
4. 估算活动资源
估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。作用是明确完成活动所需的资源种类、数量和特征，以便做出更准确的成本和持续时间的估算。估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关。估算活动资源是估算的 单个活动所需的资源。
估算活动资源子过程的输入、输出内容及所需工具与技术：
活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量。
资源分解结构（Resource Breakdown Structure，RBS），将活动资源按照类别和类型的层级展现。
资源类别：人力、材料、设备等。
资源类型：技术水平、等级水平等。
如下是一个按照资源类型和类别分解的层级结构。
资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。在估算资源需求情况时，需要了解在规划的活动期间里哪些资源（如人力资源、设备和材料）是可用的。
备选方案分析诸如使用能力或技能水平不同的资源、使用不同规模或类型的机器、很多进度活动都有若干种可选实施方案、自制还是购买项目资源、使用不同工具（手动或自动化）都需要项目管理人员分析之后做出选择。
5. 估算活动持续时间
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数。主要作用是确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。
估算活动持续时间子过程的输入、输出内容及所需工具与技术：
活动持续时间估算是对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估。持续时间估算中不包括任何滞后量。在活动持续时间估算中，可指出一定变动区间，如：
- 2 周 ±2 天，表明活动至少需要 8 天，最多不超过 12 天。（不含双休）
- 超过 3 周的概率为 15%。表明该活动在 3 周内(含 3 周）完工的概率为 85%。
类比估算法适合评估一些与历史项目在应用领域，环境和复杂度等方面相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到规模估计。基本步骤为：① 整理出项目功能列表和实现每个功能的代码。② 标识每个功能与历史项目的相同点与不同点。③ 通过①和②得出各个功能的估计值。④ 产生规模估计。
参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或工期的估算技术。最简单的参数估算就是一元一次方程，即把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，来计算出活动持续时间。
三点估算是针对单个活动的估算，通过估算三个时间点进行计算，如下：
在进行持续时间估算时，还需考虑应急储备，并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比。
6. 制定进度计划
制定进度计划子过程的输入、输出内容及所需工具与技术：
项目进度计划展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划结束日期。项目进度计划可以用列表或者图表（横道图(甘特图)、里程碑图、项目进度网络图）等方式展现。
关键路径法（CPM），借助网络图与各种所需的时间计算每一项活动的最早开始时间` 和结束时间以及最迟开始时间和结束时间。该方法的关键在于计算 总时差。如下图（考试重点，务必仔细推理理解）：
图中红色实线构成的路径即为关键路径，该路径中的活动也就是关键活动。关键路径是项目中历时最长的活动顺序，决定着项目可能的最短工期。关键路径不一定只有一条。
资源优化技术是根据资源供需情况来调整进度模型的技术，包括资源平衡（RL）和资源平滑（RS）。资源平衡是在资源需求与供给之间取得平衡，资源平衡可能会改变关键路径。资源平滑是对进度模型中的活动进行调整，使项目的资源需求不超过预定的资源限制，资源平滑不会改变项目的关键路径，无法实现所有资源的优化。
计划评审技术也叫三点估算技术，它假设整个项目的持续时间和完成时间是随机的，服从于某种概率分布，该技术可以估计整个项目在某段时间内完成的概率。
如下举例，需求分析活动乐观时间为 7，悲观时间为 15，最可能时间为 11，根据公式即可计算出期望工期、方差、标准差。这就完成了活动时期估算。
接下来估算项目的整个周期。
进度压缩包括赶工、快速跟进两个方法。
赶工：通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术；
快速跟进：把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。
关键链法是另一种进度网络分析技术，关键链法增加了作为“非工作活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。放置在非关键链与关键链的结合点的缓冲称为接驳缓冲，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。
关键链法是资源约束型的关键路径法，最大区别在于考虑到了资源约束。
7. 控制进度
控制进度是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。控制进度关注内容如下：
- 判断项目进度的当前状态。
- 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。
- 判断项目进度是否己经发生变更。
- 当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。
控制进度计划子过程的输入、输出内容及所需工具与技术：
缩短活动工期的方法（案例题必考）：
- 赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。
- 快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。
- 使用高素质的资源或经验更丰富的人员。
- 减小活动范围或降低活动要求(经甲方同意)。
- 改进方法或技术，以提高生产效率。
- 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。